Vältä turha projektointi

Julkaistu 10.2.2022
Lukuaika noin 5 min

Monet meistä tietävät, miten onnistuneen projektin käsikirjoitus kulkee: Salkkua hallitseva johtoryhmä (JORY) vainuaa viisaasti saavutettavissa olevia liiketoimintahyötyjä, ja päättää saavuttaa ne.

Keskustelun tuloksena nimetään joku JORY:n jäsen projektin omistajaksi. Hän valitsee projektipäällikön, joka ryhtyy innolla kokoamaan valmisteluun tarvittavaa ydintiimiä. Ydintiimi saa rauhassa tehdä valmistelun ja esittää perustellun näkemyksensä projektin mahdollisista liiketoimintahyödyistä, scopesta (tuotos) sekä alustavista riskeistä.

Johtoryhmä innostuu ja päättää investoida projektin suunnitteluun ja resursointiin. Suunnittelu etenee hienosti: scope kristallisoituu tiimin yhteistyönä, kaikki näkevät ja ymmärtävät scopen samalla tavalla riittävän tarkan osituksen perusteella. Nimetään ohjausryhmä (OHRY), joka on motivoitunut ja sitoutunut tukemaan projektia loppuun asti ja käyttämään tähän paljon kallista aikaansa.

Projektiorganisaation rakentaminen, sidosryhmät ja riskienhallintasuunnitelma

Projektiorganisaation rakentaminen etenee suunnitellusti: resurssitarpeet tiedetään riittävällä tarkkuudella, ja ne täytetään JORY:n ja OHRY:n valvomina, oikean osaamisen omaava tiimi osallistuu projektipäällikön tarpeen mukaan suunnitteluun.

Sidosryhmät kartoitetaan tarkasti viestintäsuunnitelman perustaksi, osituksen ja tiimin jäsenten pohjakuormien perusteella tehdään aikataulusuunnitelma ja tunnistetaan kriittinen polku.

Riskienhallintasuunnitelma päivitetään ja tarkennetaan ja sitten myydään projektikolmio (scope, budjetti, aikataulu) johdolle. Johto on tyytyväinen ja hyväksyy projektisuunnitelman luettuaan ja ymmärrettyään sen, joitain pieniä kommentteja saattaa tulla, mutta niistä päästään kompromisseihin. Erityisesti johto on tyytyväinen soveltuvaan, ehkä jopa vähän tuunattuun projektimalliin sekä ketterään ja läpinäkyvään ohjausmalliin.

Toteutus- ja päättämisvaihe

Näin projektilla on rahat ja mandaatti viedä projekti loppuun asti. Toteutusvaiheen alussa OHRY huomaa, että projektipäällikkömme on myös mainio leaderi ja valmentaja: hän osaa tukea tiimin kehittymistä taitavasti ja kehittää sen motivaatio- ja sitoutumistasoa. Sidosryhmäviestintä ja riskienhallinta toimivat hienosti, puhumattakaan laadunhallinnasta. Raportointi ja muutostenhallinta toimivat kuin junan vessa, raporteista jopa ollaan kiinnostuneita, niitä luetaan ja niihin reagoidaan.

Eipä aikaakaan, kun projektin scope on tehtynä ja hyväksyttynä, ja on aika siirtyä päättämisvaiheeseen, missä tuotoksen käyttöönotto voi alkaa suunnitelman mukaisesti ja vastuunsiirrot projektilta linjaan sujuvat, kuten pitääkin. Aikanaan, kun nämä on saatu valmiiksi, esitetään loppuraportti OHRY:lle. OHRY huomaa iloisen tunnelman vallitessa, että jopa ”lessons learned”-aineisto on täydellinen ja siinä muodossa tehty, että sen voi siirtää organisaation omaisuudeksi ja se mahdollistaa monenlaista oppimista organisaation eri tasoilla, kunhan varmistetaan vielä takaisinkytkentä nykyiseen ohjeistukseen ja prosesseihin. OHRY huomaa vielä, että vaikkei tavoiteltuja liiketoimintahyötyjä olekaan saavutettu tässä vaiheessa, niiden syntymiselle ei ole mitään estettä. Sovitaan vielä päivämäärä, data ja prosessi JORY:n tekemään liiketoimintahyötyjen jälkiarvointiin joskus vuoden parin päästä. Siinä se on!

Projektointi maksoi todella paljon, valmistelu ja suunnittelu oli kallista, jokainen dokumentti ja raportti oli kallis, OHRY:n ja JORY:nkin aikaa ja resursseja paloi runsaasti. Projektipalaverit, ennen vanhaan jopa matkat, maksoivat mansikoita. Synnytettiin kokonainen uusi hallintohimmeli kaikkine byrokratioineen mittavin kustannuksin, mutta se saatiin purettua suhtkoht’ ajoissa, suunnitelman mukaan.

Miksi projektit epäonnistuvat?

Edellä kuvattu oli todellinen projekti, joka toteutettiin jokin aika sitten Strömsön seudulla. Muualla tällaisia havaitaan valitettavasti ani harvoin. Kallis projektointi ja projektikehyksen rakentaminen osoittautuu usein jopa turhaksi, koska se ei millään tavalla varmista onnellisen lopputuloksen saavuttamista, projektointirahat menevät ns. Kankkulan kaivoon. Miksi näin käy?

Suurin syyllinen on usein ns. projektikulttuurissa, organisaatiossa ei ymmärretä miksi projekti perustetaan ja miten se pitäisi tehdä. Joskus se voi olla jopa tahallista: halutaan projektoida paljon erilaisia asioita vain jonkun ihmeellisen johdon seuraaman mittarin takia, ei ole viitsitty kouluttaa ihmisiä toimimaan projektin eri rooleissa, ei ole ohjeistusta, ei työkaluja, johtamisjärjestelmä ei tue projektityötä etc.

Suurin kalliista projektoinnista saatava hyöty olisi varmuus siitä, että projekti valmistuu ajallaan, tavoiteltavat liiketoimintahyödyt toteutuvat sovitulla tavalla ja että projektoiminta ja –johtaminen ovat tehokkaita.

Turhaa projektointia

Yksi yleisimpiä turhan projektoinnin tapoja on pakottaa projekti jo asettamisvaiheessa annettuun kolmioon, jossa sekä scope, aikataulu että budjetti ovat ylhäältä annettuja. Tällöin tavoitteen saavuttaminen voi olla mahdotonta kalliista byrokratiasta huolimatta. Muunnelma tästä on estää tai rajoittaa projektin valmistelua tai suunnittelua aikataulusyistä. Jos projektia ei saa kunnolla suunnitella, se on tosiaankin turha!

Toinen lähes yhtä yleinen tapa synnyttää turha projekti on jättää resursointi varmistamatta ja lykätä vastuu siitä projektipäällikölle. Projektipäällikkö saa ehkä kerättyä pienen määrän talkooväkeä, joiden yhteinen panos ei voi mitenkään riittää järkevän tavoitteen saavuttamiseen, johtoa ei kiinnosta…

Turhaa projektointia on sekin, että perustetaan projekti, vaikka tavoitteen saavuttamiseen ei liittyisi erityistä riskiä, vaan se voitaisiin hyvin toteuttaa halvemmalla, ns. projektimaisena linjatyönä, hyvän esimiehen ohjauksessa. Tähän liittyy usein ymmärtämättömyyttä projektoinnin tarkoituksesta. Tästä lievempi muunnelma on pakottaa esim. pieni kehitystehtävä käyttämään ison, vaativan projektin mallia, turhaa kuitenkin sekin.

Linjaesimiesten passiivisuus aiheuttaa usein myös turhaa projektointia silloin, kun projekti tarvitsee resursseja. Ei ymmärretä resurssitarvetta määrällisesti eikä laadullisesti, vaan annetaan vapaaksi oletettuja resursseja, joiden osaamisen tasoa projektin tarpeiden suhteen ei tiedetä.

Riskienhallinnan laatu ja muita syitä

Riskien hallinta projekteissa on vielä otettava esille erikseen. Riskienhallinnan laadun merkitystä ei ymmärretä useinkaan koko organisaatiossa, hyväksytään mikä tahansa geneerinen, itsestään selvä tai muuten vaan typerä ”cut & paste” riskienhallintasuunnitelma. Hallintatoimenpiteet eivät ole oikeita, riittäviä tai niistä ei olla valmiita maksamaan tai käyttämään niihin aikaa, jolloin minkä tahansa ”oikean” riskin lauetessa projektointimme osoittautuu jälleen kerran turhaksi.

Kun listaan vielä lisätään JORY:n tai OHRY:n passiivisuus, vastuusta vetäytyminen ja tempoileva, tehoton ohjaus, josta aiheutuu konflikteja linjaorganisaation ja projektin välillä, alkaa syitä turhiin projekteihin olla kasassa.

Kuinka onnistua

Vältä turha projektointi! Valitse vetäjä huolellisesti, varmista johtamisosaaminen. Anna aikaa riittävästi projektin suunnitteluun ja tiimin rakentamiseen. Älä pakota tiimiä annettuun projektikolmioon. Aseta aktiivinen, ketterä, toimiva ohjausryhmä ilman ”vapaamatkustajia”. Sparraa tiimiä tekemään kunnollinen riskienhallintasuunnitelma yksilöityine hallintatoimenpiteineen, älä perusta projektia, ellei ole riskejä. Projektoi mahdollisimman kevyesti, karsi kaikki turha byrokratia pois projektista. Varmista projektin riittävä, hallittu resursointi.

Ja ennen kaikkea: huolehdi riittävästä osaamisesta kaikilla projektin hallintohierarkian tasoilla, kaikissa rooleissa (salkunhallinta, ohjausryhmä, projektin hallinto ja tiimit).

Syvennä osaamistasi projektinhallinnasta

Tietoa kirjoittajasta:

Pertti Olamaa

Pertti Olamaalla (DI) on yli 35 vuoden kokemus vaativista johto- ja projektinhallinnantehtävistä usealta eri toimialalta. Hänen työnantajanaan on ollut mm. Vaisala, Finnair, Nokia ja Elisa. Projektitoiminnan kehittämisen kautta myös lukuisa joukko pk-yrityksiä ja julkishallinnon organisaatioita on tullut Pertille tutuksi isojen yritysten lisäksi. Strategisten kyvykkyyksien sekä liiketoiminnan ja prosessien kehitys ovat hänen ydinosaamisalueitaan.

Asiasanat:

Projektityö Projekti Projektijohtaminen Projektipäällikkö